地板公司组织架构(地板公司组织架构图)

地板公司组织架构图

索菲亚的组织架构分为从事定制柜、橱柜、 木门、地板、配套五金、家具家品、定制大宗业务的研发、生产和销售。

公司于2011年在深交所成功上市，是行业内首家A股上市公司（股票代码：002572），目前已建立起覆盖全市场的完善品牌矩阵。

分别是：以中高端市场为目标的“索菲亚--衣柜丨整家定制”，以高精人群为目标的“司米--定制家居”和“华鹤--定制家居”。

以大众市场为目标的“米兰纳--定制家居”，四大品牌互相呼应，覆盖衣橱门全品类，同时辅以墙板定制、家具家品风格搭配，全面服务线上线下零售、整装、工程等全渠道客户。

地板的板组

根据户型选择木地板收边条宽边好

因为木地板收边条宽边板较窄边板来说更为美观、大方，纹理舒张，花纹完整，因此宽地板的气派和表现力特别能吸引消费者眼球。

但如果房间比较小，铺宽板放不了几块，最后再搁上家具就看不出什么效果了。

所以还是宽边好

地产公司组织架构图

一般来说矩阵型的组织架构多出现在存在项目管理的公司中，必须房地产公司多采用矩阵式组织架构，以实现对多个房地产项目的管理。

地板结构图

暖气片内部结构图

　　如下图所示，暖气片中水流就是从暖气片进水阀流进，从出水阀流出，中间有一个挡板，阻隔了进水和出水之间的热水。

暖气片工作原理

　　暖气片的原理就是利用加热后的水通过管道将热量输送到暖气片，再通过暖气片把热量散发出去，从而提升室内温度。而流经暖气片的水在加热室温后会稍微下降然后通过回水管在重新留到锅炉或者主管中。

暖气片使用注意事项

　　1、在家里使用暖气片的时候，铸铁暖气片上不要放东西，如果暖气片上放置一些东西的话会影响暖气片的散热效果。房间内靠近暖气片的地方要保持一定的散热空间。

　　2、暖气片管道上的阀门不能经常的去开和关，经常开关的话会对阀门有一定损坏，导致阀门不能完全的关闭或者开启。

　　3、不要从暖气片管道中放水，这样不仅会降低暖气片的取暖效果，而且非常不干净，因为集中供暖的水中加入了防腐蚀剂、色素等一些化学药品，这种水并不能用于洗澡或者洗手，用来拖地板都比较脏，更不能喝。

　　4、暖气片不能任意改动位置。因为暖气片安装都是经过设计之后才确定的位置，一般都是最合理的位置，没有经过专业人士的指导不要随便改动暖气片的位置。

　　5、散热器请在0摄氏度以上使用，如果暖气片长期在0度以下的话会导致暖气片内部水结冰，水结冰会膨胀起来，严重可能会胀裂暖气片。

地板构造详图

人字人字形通铺的好处：

　　1、结构紧密

　　人字形拼装的过程中，使用的地板宽度比较窄，两两结合固定好后结构比较紧密，地板连成一体。这种方法不需要钻孔，不会破坏原有的地板结构。

　　2、拼装便利

　人字形拼木地板一般是锁扣卡槽形的设计，我们只需要对准卡槽就能轻松固定好地板，拼装非常便利。

地板的结构组成

块材地板是表面印刷有彩色图案的PVC地板。常见的有两种类型，(1)印花贴膜型。该种印花块材地板由面层、印刷油墨层和底层构成。底层为加有填料的PVC或回收再生塑料制成。

主要提供地板的刚性、强度等机械性 能。面层为透明的PVC，厚度为0。2mm左右，主要作用是增加表面的耐磨度并显示和保护印刷油墨层的印刷图案，如表面压纹还可起消光和形成某种质感的作用。 印刷油墨层为压延法生产的PVC薄膜。

该种地板装饰效果好，有木纹、石纹和几何造型多种花色图案；有半硬质、软质等多种硬度可供选择；耐刻划性和耐磨性比单色地板好；由于为多层结构，各层胀缩性能不同，可能产生翘曲

地板公司简介

尚际地板属国产二线品牌。

尚际地板是地板行业中的领先品牌之一，有着雄厚的实力、良好的口碑以及优质的产品，凭借着扎实的产品质量和完善的售后服务，尚际地板赢得了广大客商的青睐，是行业内的佼佼者，致力于打造全球一流地板企业，打造国际知名品牌。

制造实力过硬，尚际地板拥有大规模的现代化生产基地，引入了行业先进的生产设备和工艺技术。

尚际地板坚守品质，从源头选材到生产现场，再到成品检测，层层把关，保障产品质量。售后服务完善，尚际地板重视用户口碑，将售后服务做到极致，每年不定期举行用户回访活动，受到大量好评。地板选用优质木材为材料，并结合高新科学技术,是无毒、无害的绿色环保产品，产品远销海外。

建筑公司组织构架图

企业组织模式较多采用直线职能制：

直线职能制适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况，典型形态是职能结构纵向一体化，强调集中协调的专业化。直线职能制具有集中控制和资产专业化特点，使其不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制结构取代。

事业部制就是按照企业所经营的事业划分部门，设立专业化管理部门（如产品事业部、区域事业部、客户事业部）。特点：纵向按“集中政策、分散经营”原则处理总部与事业部关系；横向以事业部为利润中心，独立核算，内部市场化；集团总部和事业部内部仍按照职能制结构进行组织设计。

优势：总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理积极性，利于组织专业化生产和实现企业内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理从事业部整体角度考虑问题，有利于培养和训练管理人才。

劣势：集团总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，因考虑自身利益影响事业部之间的协作。

建筑企业即使涉足不同类型工程建设，但业务实施模式较为一致。同时，建筑企业的业务往往是在不同地区进行经营，且大量具体工作在项目部现场。因此，建筑企业的组织结构设计应整合直线职能制和事业部制两种模式的特点，组织结构优化以直线职能制为主，辅以事业部制组织结构，推进组织结构扁平化。

以某集团公司组织结构设计为例，集团公司总部职能聚焦在战略规划、市场决策、业务监控、技术研发、制度输出、服务支持等方面，设置对应的“直线职能制”部门并对二级单位进行职能条线管理，主要的二级单位包括专业公司、事业部两类。

结合上一篇文章《慧朴说：战略规划与组织管控》，讨论完组织管控问题和组织设计问题之后，我们再来探讨探讨如何使得建筑企业集团总部的管理指令落地的问题。

在有关建筑企业“顶层设计”的讨论中，我们提到了坚持“六个聚焦”、“六个集中”基本思路，而在“顶设双精”管理体系建立的初期，必须依靠组织的力量和管理的手段，确保集团公司的六项聚焦战略举措以及六项集中管理要求能够在二级单位以及项目部得以实施。

在建筑企业多层级组织结构的初期运行过程中，有必要设置归由集团总部直接管理的“派出型”区域项目群经理。其向集团总部直接汇报并接受集团总部考核，但也间接接受区域公司总经理的管理。区域项目群经理着力推进区域内各项目部按照集团公司的聚焦、集中工作要求实施管理工作。

在平衡矩阵的基础上进行改进，以强矩阵项目管理管理模式推进建筑企业集团管控落地。

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建筑企业人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”，具体包括：（1）如何雇佣到合适的员工？（2）如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？（3）如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？（4）如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？（5）如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？

现代企业的人力资源管理已经与传统的人事管理有了较大区别，各项具体的管理工作都是建立在使用各项人力资源技术与数据平台的基础上。结合建筑企业战略规划，需要制定专项的人力资源管理战略规划。

图：现代人力资源管理模型

建筑企业的人力资源管理体系各个模块，岗位管理体系、素质评价体系、招聘管理体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系互相衔接、相互支撑。以人力资源规划为主线，贯穿建筑企业人力资源聘用、培训、分配、晋升四个环节的人才发展路径。

现代人力资源管理提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理” ：

（1）部门经理在人力资源规划方面需要承担的工作包括：了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划。

（2）部门经理在工作分析和岗位管理方面需要承担的工作包括：对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助；协助工作分析调查。

（3）部门经理在招聘管理方面需要承担的工作包括：说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据；面试应聘人员并作出录用决策。

（4）部门经理在培训管理方面需要承担的工作包括：根据公司及工作要求安排员工，对员工进行指导和培训；参与设计培训课程体系；担任公司内部讲师。

（5）部门经理在职业发展方面需要承担的工作包括：参与职业发展体系设计；担任导师，提供职业发展建议；为新的业务的开展评估、推荐管理人员；进行领导和授权，建立高效的工作团队。

（6）部门经理在薪酬管理方面需要承担的工作包括：向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；决定给下属奖励的方式和额度；决定公司要提供给员工的福利和服务。

（7）部门经理在绩效管理和素质评价方面需要承担的工作包括：为员工工作设定目标，根据员工表现及时评价和反馈，帮助员工改进绩效；给予员工各项指导，促进员工的职业发展。

（8）部门经理在劳动关系方面需要承担的工作包括：营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系；保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满；确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待。

在人力资源管理体系中，最为核心的是绩效管理和薪酬管理。

企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路线，否则就是两张皮，就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。

为达到这个目的，建筑企业应该组成企业级的绩效管理委员会，由委员会设计企业层面的绩效指标和各部门的绩效指标，然后与企业高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看也看不懂，这样空对空，不会有效果。

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构建企业标准化管理体系，应重点关注制度分层管理，即制度体系分层和制度管理分层。

（1）制度体系的分层采取五层结构，分为公司章程和议事规则、规定、办法、实施细则、操作手册/指引五个层级。

（2）制度管理分层指制度的管理架构应与建筑企业整体的组织管控架构相一致，各层级负责该层级的制度建设，同时下级单位须遵循、承接上级单位的制度管理要求。

作为中国建筑行业中的优秀企业，中建三局基于自身业务发展状况——施工总承包管理业务已经覆盖到了80%以上的在建项目。这种由一家总承包企业统筹各专业分包力量、实施集成管理的模式，将总承包企业与业主和分包的关系变成了单向责任关系，有利于现场施工行为的统一组织与协调、降低建设成本、提高工作效率，代表了先进的项目生产力，有着广阔的市场前景。然而，由于内外环境的影响和主客观上的原因，在中建三局相当一部分项目中，以土建带动总承包、平行管理代替总承包管理的方式依然占据主导地位，企业层面尚没有真正建立起完整的、适合总承包业务发展的保障机制和激励机制。

为此，2013年，中建三局决定加速提升全局总承包管理能力，实施“441 计划”，即：完善“四个管理体系”——资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；打造“四个职业团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”——既符合法规要求，又满足市场需求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式。

中建三局提升总承包管理能力的“441”计划，是基于建筑企业总体战略设计的涵盖各项主要管理职能的精细化管理体系，值得大多数建筑企业参照效仿。